Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Группы и команды

Принято считать, что командная работа необходима, когда имеется значительный объем взаимосвязанных работ или когда работа слишком сложна для понимания одного человека. Кроме того, существует четкая связь между уровнем неопределенности задачи и степенью необходимости командной работы. Чем больше неопределенность, тем выше необходимость в команде.

Если важнейшим признаком группы для некоторого количества людей, взаимодействующих друг с другом, является психологическое осознавание и восприятие ими себя как группы, то для команды такими признаками являются: взаимодействие для достижения определенных значимых целей; взаимозависимость видов деятельности индивидуумов; разделение ими ответственности за результаты деятельности организации. Важнейшие различия между группой и командой сведены в Таблицу 2.

Таблица 2

Существуют различные виды команд, в их числе: рабочая, самоуправляемая, параллельная, проектная, матричная, виртуальная, управленческая, команда изменений.

Рабочая команда (группа) предназначена для оптимизации поддержки конкретных проектов и управления ими, а также для разрешения сложных управленческих ситуаций. Такие команды являются частью иерархической структуры организации. Они могут быть созданы из представителей различных структурных подразделений организации. Руководит рабочей командой специально выделенный (назначенный) работник, как правило, имеющий наивысшее должностное положение по сравнению с остальными участниками команды. Деятельность рабочей команды курирует кто-то из руководителей более высокого ранга.

Самоуправляемая команда возникает в организации спонтанно, без указания на то со стороны формального руководства и решает задачи, подобные задачам рабочей команды. Руководство такой командой осуществляется коллективно или неформальным лидером. Какого-либо курирования со стороны формального руководства организацией (подразделения) не осуществляется.

Параллельная команда не входит в существующую иерархическую структуру организации, она существует параллельно официальной иерархии. В качестве примера приведем следующие команды: созданные для повышения качества (в частности, кружки качества); сформированные для оказания помощи работникам на общественных началах (совет персонала, «группы диагонального среза»); действующие исключительно в специфичных ситуациях (комиссия, организующая переезд подразделения в новое помещение); собранные для подготовки принятия решений. не относящихся к обычным процессам управления (творческая группа, группа внедрения нового продукта).

Проектная команда создается для реализации конкретного масштабного проекта, имеющего, как правило, большое значение для организации. Для работы в составе такой команды различные подразделения выделяют своих представителей, которые работают в составе команды на постоянной или временной основе. Практикуется кураторство проектной команды со стороны высшего руководства организацией. Деятельность проектной команды непосредственно связана с изменениями в организации. Вместе с тем, даже если перемены выступают в качестве единственной причины создания команды, ее участники обычно не имеют каких-либо особых навыков и познаний, связанных с осуществлением изменений. В силу этого взаимодействие проектной команды и фрагмента организации, в который предполагается внести изменения, может оказаться не безпроблемным. На мотивации участников проектной команды может отрицательно сказываться увеличение неопределенности в отношении их будущего карьерного роста.

Матричные команды действуют в организациях, которые выполняют одновременно несколько проектов. Вследствие этого способ формирования матричной команды – тот, же, что и для проектной команды. В крупных корпорациях под проект нередко создаются специальные программы и подразделения – в частности. в таких отраслях, как оборонная, аэрокосмическая, нефтяная. Участники такой команды отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед своим линейным (функциональным) руководителем.

Виртуальная команда – это группа географически и организационно распределенных работников, которые общаются при помощи телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения задач организации. Возможность использования такого рода команд и создало бурное развитие указанных технологий. Их главное преимущество состоит в том, что организация без особых затрат и потерь времени может закрепить за важной задачей специалистов соответствующей квалификации, где бы они не находились физически. Вместе с тем, на расстоянии гораздо сложнее осуществлять ежедневное управление. Кроме того, в виртуальном пространстве определенные трудности возникают в связи с необходимостью удовлетворить потребности работника в общении, определении ясных задач, конкретных ролей, а также в поддержке и признании.

Управленческая команда несет ответственность за деятельность соответствующей организации или подразделения. Важнейшей функцией этой команды является соподчинение целей организации с задачами подразделений, а также индивидуальными целями работников. Чем выше уровень управленческой команды, тем больше она занимается вопросами стратегического характера, тем больше времени ее участники тратят на подготовку и осуществление изменений в организации.

Команда изменений создается, когда в организации возникает необходимость осуществить запланированные или незапланированные изменения. На разных стадиях управления изменениями команда изменений может реализовываться в виде параллельной команды, специальной проектной команды, или управленческой команды.

На эффективность деятельности команды решающее влияние оказывают следующие основные факторы: персональный состав команды, особенности целей и задач; качество планировании; распределение ролей между участниками команды, порядок отчетности; межличностные отношения в команде; степень отлаженности процесса функционирования команды; отношения между различными командами в организации.

Что касается персонального состава команды, то особое значение имеют врожденные свойства темперамента, а также особенности индивидуальной саморегуляции участников. Так, люди с высоким уровнем экстраверсии (экстраверты) ориентированы в своих действиях на внешний мир. Они общительные люди, склонные к лидерству. Обычно они имеют активную и в целом оптимистическую жизненную позицию, трудно переносят одиночество, нуждаются в одобрении со стороны других людей.

Люди, тяготеющие к интроверсии (интраверты) погружены в большей степени на свой внутренний мир. В поведении они проявляют себя как заторможенные, инертные, малообщительные люди, относительно пассивные и склонные к пессимизму.

Индивидуальные особенности саморегуляции человека в процессе любой активной деятельности описывают шесть характеристик «планирование», «моделирование», «программирование», «оценивание результатов», «гибкость», «самостоятельность» .

«Планирование» характеризует индивидуальные особенности целеполагания и удержания целей, уровень сформированности у человека осознанного планирования деятельности. При высоком уровне развития планирования у человека сформирована потребность в осознанном планировании деятельности, планы реалистичны, детализированы, иерархичны, действенны и устойчивы, цели деятельности выдвигаются самостоятельно. У людей с низкими уровнем планирования потребность в этом действии развита слабо, планы подвержены частой смене, поставленная цель редко бывает достигнута, планирование не действенно, малореалистично. Такие люди предпочитают не задумываться о своем будущем, цели выдвигают ситуативно и обычно несамостоятельно.

«Моделирование» характеризует индивидуальную развитость представлений о системе внешних и внутренних условий, значимых для достижения целей, степень их осознанности, детализированности и адекватности. Люди с высокими уровнем моделирования способны выделять значимые условия достижения целей как в текущей ситуации, так и в будущем. Они имеют программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами деятельности. Получаемые результаты соответствуют принятым целям. При неожиданном изменении обстоятельств, смене образа жизни, переходе на другую систему работы такие люди способны гибко изменять представление о значимых условиях и, соответственно, программу действий.

У людей с низкими уровнем моделирования неадекватно оценивают значимые внутренние условия и внешние обстоятельства. Они не всегда замечают изменение ситуации. Для них свойственно фантазирование, что может сопровождаться резкими перепадами отношения к развитию ситуации, последствиям своих действий. Возникают трудности в определении цели и программы действий.

«Программирование» характеризует индивидуальную развитость осознанного программирования человеком своих действий. Высокий уровень программирования означает, что у человека имеется развитая потребность продумывать способы и последовательность своих действий и поведения для достижения намеченных целей. Он разрабатывает для себя детализированные и развернутые программы действий. Программы разрабатываются самостоятельно, они гибко изменяются в новых обстоятельствах и устойчивы к помехам. При несоответствии результатов целям производится коррекция программы до получения приемлемой для субъекта успешности.

Низкий уровень программирования свидетельствует о неумении и нежелании субъекта продумывать последовательность своих действий. Такие люди действуют импульсивно, они не могут самостоятельно сформировать программу действий, часто сталкиваются с неадекватностью полученных результатов целям деятельности и при этом не вносят изменений в программу действий, часто действуют путем проб и ошибок.

«Оценивание результатов» отражает индивидуальную развитость и адекватность оценки человеком себя и результатов своей деятельности и поведения. Высокий уровень свидетельствуют о развитости и адекватности самооценки, сформированности и устойчивости субъективных критериев оценки успешности достижения результатов. Человек адекватно оценивает как сам факт рассогласования полученных результатов с целью, так и приведшие к нему причины, гибко адаптируясь к изменению условий.

При низком уровне развитости этой способности человек склонен не замечать своих ошибок, некритичен к своим действиям. Субъективные критерии успешности недостаточно устойчивы, это ведет к резкому ухудшению качества результатов при увеличении объема работы, ухудшении состояния человека или возникновении внешних трудностей.

«Гибкость» характеризует уровень сформированности регуляторной гибкости, т.е. способности перестраивать систему саморегуляции при изменениях внешних и внутренних условий. Люди с высокой гибкостью демонстрируют пластичность всех регуляторных процессов. При возникновении непредвиденных обстоятельств такие люди легко перестраивают планы и программы действий и поведения, быстро оценивают изменение значимых условий и перестраивают программу действий. При рассогласовании полученных результатов с целью своевременно оценивают сам факт рассогласования, вносят коррекцию в регуляцию. Гибкость позволяет адекватно реагировать на быстрое изменение событий и успешно решать поставленную задачу в ситуации риска.

Люди с малой гибкостью в динамичной, быстро меняющейся обстановке чувствуют себя неуверенно, с трудом привыкают к переменам в жизни, смене обстановки и образа жизни. В таких условиях несмотря на сформированность процессов регуляции, они не способны адекватно реагировать на ситуацию, быстро и своевременно планировать деятельность и поведение, разрабатывать программу действий, выделять значимые условия, оценивать рассогласование полученных результатов с целью деятельности и вносить коррекции. В результате у таких людей возникают регуляторные сбои и, как следствие, неудачи в выполнении деятельности.

«Самостоятельность» отражает развитость регуляторной автономности. Высокая самостоятельность выражается в способности самостоятельно планировать деятельность и поведение, организовывать работу по достижению выдвинутой цели, контролировать ход ее выполнения, анализировать и оценивать как промежуточные, так и конечные результаты деятельности. Низкая самостоятельность выражается в зависимости человека от мнений и оценок окружающих. Планы и программы действий разрабатываются им несамостоятельно, такие люди часто и некритично следуют чужим советам. Они часто нуждаются в посторонней помощи.

«Общий уровень саморегуляции» - обобщенное свойство, которое характеризует общий уровень сформированности индивидуальной системы осознанной саморегуляции произвольной активности человека. Для людей с высоким общим уровнем саморегуляции характерна осознанность и взаимосвязанность в общей структуре индивидуальной саморегуляции. Такие люди самостоятельны, гибко и адекватно реагируют на изменение условий, выдвижение и достижение целей у них в большой степени осознанно. При высокой мотивации достижения они способны формировать такой стиль саморегуляции, который позволяет компенсировать влияние личностных, характерологических особенностей, препятствующих достижению цели. Чем выше общий уровень осознанной саморегуляции, тем легче человек овладевает новыми видами деятельности и формами поведения, увереннее чувствует себя в незнакомых ситуациях, тем стабильнее его успехи в привычных видах деятельности.

У людей с низкими общим уровнем саморегуляции потребность в осознанном планировании и программировании своего поведения несформирована, они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей. Возможность компенсации неблагоприятных в данных условиях личностных особенностей у таких испытуемых снижена. Успешность овладения новыми видами деятельности в большой степени зависит от соответствия имеющихся у них стилевых особенностей регуляции и требований конкретного вида активности.

Исследования показали, что между группами экстравертов и интровертов имеются значимые различия по всем показателям саморегуляции, между группами нейротиков и стабильных - по шкалам планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общего уровня саморегуляции. Стилевые особенности саморегуляции у экстравертов по сравнению с интровертами характеризуются более высокой сформированностью процессов моделирования, гибкостью и самостоятельностью. Иначе говоря, экстраверты способны быстро сопоставить изменяющиеся текущие события с заранее поставленной целью, самостоятельно принять решение и адекватно среагировать. Детально планировать свое поведение заранее они не склонны.

Интроверты значимо превосходят экстравертов в развитости планирования и программирования. Это значит, что интраверты не рассчитывают на скорость и гибкость реакций. Они предпочитают планировать свои действия заранее, программировать способы действий при разных вариантах развития ситуации. Резкие, незапланированные изменения ситуации вызывают у них затруднения.

Между группами нейротиков и стабильных значимые различия обнаружены по показателям планирования, моделирования, оценки результатов, гибкости и общему уровню саморегуляции. У нейротиков по сравнению с эмоционально стабильными отмечается более высокий уровень планирования, но более низкий общий уровень осознанной саморегуляции. Нейротики предпочитают планировать свои действия заранее, в то же время, при принятии решений и выборе конкретных форм поведения они зависимы от ситуации и мнения окружающих людей.

Эмоционально стабильные значимо превосходят нейротиков в сформированности регуляторных процессов моделирования и оценки результатов, а также гибкости. Такие люди имеют четкие представления о целях и программы конкретных действий, согласующиеся с более общими планами, они добиваются результатов, соответствующих принятым целям, быстро и гибко изменяя представление о конкретных значимых условиях и, соответственно, свои действия, т.е. сохраняя цель, они гибко меняют оценки конкретных условий и поведение.

В соответствии с наиболее распространенным определением, социальная организация – это устойчивая группа людей, действующая для достижения общей цели на основе единого устава (программы).

Социальная организация – это одновременно:

Средство, создаваемое и используемое для достижения определенных целей в сфере человеческой жизни и деятельности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), В данном аспекте организацию характеризуют цели создания и функционирования, задачи, функциях, области деятельности организации, формы и методы, тактика деятельности;

Административная (формальная) система (структура) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность. Для этого аспекта наиболее важны правовое положение организации - ее правовая связь с государством, организационная структура, административные и культурные факторы, определяющие эту структуру, принципы распределения ролей между членами организации, принципы и способы управления организацией, ее межорганизационные связи и отношения;

Сложившаяся общность лиц, специфичная социальная микросреда, представляющая интерес с позиций управления. Здесь речь идет о моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплоченности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников, об отношениях лидерства, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии конфликтных ситуаций

В мировой и отечественной теории и практике выделяют такие типы команд.

1. Рабочая группа – один человек управляет группой людей и отвечает за доставку конкретного продукта или услуги клиенту или в другую часть организации. Эти группы имеют относительно стабильные, с точки зрения команды, цели, процессы и персонал. В операционной деятельности сосредоточены на объединении существующих процессов и оперативной стратегии. Для них каждый план с внедрением изменений является дополнительным к уже существующему операционному плану.

2.Команда, управляемая менеджером – менеджер действует как лидер и отвечает за определение общих командных целей, методов их достижения и обеспечения условий эффективного функционирования команды. Члены команды несут ответственность только за выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональные и продуманные решения. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Такая команда является эффективной до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера является неопровержимым и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство организации отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и выполняемой ими работой. При этом для таких команд характерны недостатки, свойственные автократическому стилю управления, в частности, рассеяние ответственности и покорения одному человеку. Команды, управляемые менеджером, идеально подходят для решения простых заданий, когда определена главная цель. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Эта форма управления является особенно характерной для интеллектуальной сферы: научные школы разных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

3. Самоуправляемая (саморегулируемая) команда – менеджер или лидер определяет главную цель деятельности команды, притом, что команда пользуется свободой выбора методов, необходимых для ее достижения. Члены команды принимают решения относительно графика работы, распределения заданий, обучения профессиональным навыкам, оценки выполнения работы, подбора новых членов и контроля качества труда. Они несут коллективную ответственность за общие результаты. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации, пришедшими на замену традиционным рабочим группам, которые возглавляли начальники. Основное их отличие состоит в том, что каждый член команды принимает на себя обязательства, обычно выполняемые менеджерами или руководителями низового звена. Такая команда должна быть достаточно численной для того, чтобы овладеть необходимым запасом навыков и ресурсов, но, в то же самое время, оптимально маленькой для того, чтобы эффективно функционировать (оптимальным считается размер 5-15 человек). Члены команды самостоятельно определяют темп работы, распределяют задания и могут выполнять все или почти все виды деятельности, необходимые для ее существования.

Преимуществами деятельности команд такого типа является повышение производительности труда, улучшение качества продукта, усиление гибкости производственного процесса, приобретение маневренности при технологических изменениях, снижение показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшение качества трудовой жизни. Вместе с тем достичь таких преимуществ на практике можно только при условии достаточного уровня профессиональной подготовки и психологической осведомленности лидера. Кроме того, такие команды склонны к принятию рискованных решений. Примером самоуправляемых команд является совет директоров крупной компании; юридическая консультативная служба; специально создаваемые команды профессионалов с целью снижения себестоимости, совершенствования технологии, решения социальных вопросов или нормализации отношений между подразделениями.

4. Параллельная команда – создается для выполнения специальных заданий или функций, с которыми организация неспособна справиться самостоятельно. Такие команды очень часто работают удаленно (что позволяет привлекать в их состав ведущих специалистов из различных регионов страны или даже разных стран мира) и создаются на недлительный период времени – к моменту окончательного достижения поставленных целей. Члены команды имеют ограниченную власть и выполняют преимущественно консультационные функции. Совместная работа членов команды ограничивается селективными совещаниями и дальнейшим обменом информации при помощи электронной почты. Целями создания параллельных команд могут быть: повышение качества (кружки качества, команды непрерывного улучшения); разработка креативных альтернатив для решения определенной проблемы (творческие и инновационные команды); развитие персонала и другие цели.

Например, корпорация Whirlpool сформировала временную параллельную команду для разработки рекомендаций по созданию глобальной системы поддержки клиентов. В состав команды вошли эксперты из разных стран мира и сотрудники крупной консалтинговой компании. Федеральное управление авиацией США пользовалось услугами параллельной команды для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. В состав команды вошли ключевые сотрудники организации по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенной практически во всех штатах страны, и внешние независимые эксперты. Параллельные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на мировом финансовом рынке.

5. Проектная команда –группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения определенного проекта или специального задания и работающих на временной основе. В ее состав обычно включают ведущих специалистов, в том числе из управленческого звена. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями: ответственность за планирование проекта, разработку графика и его соблюдение при выполнении работ, целесообразность расходования выделенных ресурсов, материальное поощрение членов команды. Именно поэтому решающее значение для достижения эффективности команды приобретает умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределять задания между участниками команды, четко определять приоритеты, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта команда распадается, а ее члены переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура имеет достаточную гибкость, однако при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя группы требуется не только умение управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и отслеживать постоянный учет места данного проекта в общем портфеле проектов организации.

6. Матричная команда – работа команды осуществляется в рамках такой организационной структуры, где постоянно существуют проектные отделы, реализуются одновременно несколько проектов независимо от жизненного цикла каждого из них. Такие команды позволяют осуществить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. При этом члены команды не покидают свои функциональные подразделения, а в команде подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Это дает возможность интегрировать различные виды деятельности организации в рамках реализованных проектов, устанавливать рациональные взаимосвязи между руководителями и работниками управленческого аппарата относительно сформированных проектных команд, создавать условия для их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями, ускорять техническое усовершенствование производства. Преимуществами данного типа команды является равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением единства, координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Вместе с тем, при внедрении изменений эффективную и непрерывную работу матричной команды сложно поддерживать, поскольку существуют проблемы органичного распределения полномочий, совместного использования ресурсов, а определение приоритетов довольно часто сопровождается недоразумением со стороны членов команды и конфликтами между функциональными руководителями и руководителями отдельных проектов.

7. Целенаправленная, или самопроектированная, команда – команда самостоятельно определяет задания своей деятельности и методы их достижения. Руководство организации обеспечивает команде наиболее благоприятные условия для новаторства, усиливает приверженность целям и мотивацию, обеспечивает максимальную возможность для организационного обучения и осуществления изменений. Эта форма управления является наиболее приемлемой для небольших по численности команд, состоящих из настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения обсуждаются и принимаются коллегиально, а их реализацию осуществляет руководитель команды или один из ее ключевых членов.

Целенаправленные команды могут идеально подходить для решения сложных, неточно сформулированных проблем или заданий с большой степенью неопределенности, а также для разработки инновационных видов продукции и услуг. Такая форма организации труда является преобладающей для творческих, управленческих команд, команд каскадеров или, например, специалистов по рекламе, узкоспециализированных производственных и аварийных команд и т.д. Благодаря собственному интеллектуальному и трудовому потенциалу команда способна на значительные профессиональные достижения и технологические прорывы. Однако, данный тип командной работы требует значительного количества ресурсов и времени, специфика ее деятельности сопряжена с вероятностью возникновения конфликтных ситуаций, а достижение результативности сложно или даже невозможно установить через несовершенство имеющейся нормативной базы.

8.Виртуальная команда – группа, созданная для выполнения заданий, при решении которых не обязательно физическое присутствие всех членов группы в одном и том же самом месте в одно и тоже время. Виртуальные команды тесно сотрудничают друг с другом, несмотря на то, что они могут быть разделены сотнями километров или даже континентами. Общение группы осуществляется путем проведения телефонных и видеоконференций, при помощи электронной почты или других средств коммуникации (использование программных пакетов groupware ). Команды могут состоять не только из сотрудников организации, но и из специалистов со стороны, например, сотрудников заказчика. Такие команды эффективно функционируют в глобальных компаниях и могут создаваться небольшими из них, особенно в ситуациях, когда существует необходимость руководителям осуществлять частые территориальные перемещения (выезжать на рабочие площадки, в командировки). Они могут создаваться на короткий срок или быть постоянными, такими как, например, операционные команды, управляющие компаниями виртуально. Отсутствие территориального ограничения позволяет членам команды одновременно работать над несколькими проектами и участвовать в нескольких виртуальных командах.

Основным преимуществом применения данного типа команд является соотношение между затратами на их функционирование и ожидаемым результатом, а также скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут лично друг с другом контактировать. Вместе с тем, следует учитывать, что виртуальной форме сотрудничества свойственны свои особенности, связанные с высокой вероятностью непонимания членов команды через разницу в культурно-социальной среде и морально-этических нормах, принятых в различных странах. Значительное влияние на отношения в команде осуществляет также достигнутый уровень информационных технологий как на глобальном, так и локальном уровнях.

9. Управленческая команда – командный менеджмент, то есть менеджмент, осуществляемый при помощи создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров разных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем за те, с которыми они могли б справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих командах разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить пространство решений и давать в затруднительных ситуациях необходимые советы.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Для такой команды важным является наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся на три категории:

техническая, или функциональная, экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска на себя, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Данный тип команды занимает ключевую позицию в организации. Возглавляя, она несет полную коллективную ответственность за конечный успех или неудачи организации как перед акционерами или государством, так и перед сотрудниками. Увольнение такой команды тянет за собой другой сценарий изменений в организации.

10. Команда изменений (команда реформ, команда внедрения или резерв развития ) – рассматриваются как активный ресурс для прорыва организации на новый уровень развития и формируется при реализации запланированных или незапланированных значительных изменений. В определенных случаях под командой изменений понимается высшее руководство, которое отвечает за организацию и финансирование этих изменений. Иногда для этих целей создаются специальные проектные или параллельные команды, которые подключаются к процессам изменений в организации и являются каналами обратной связи относительно их результатов.

На эффективность команды изменений влияют три фактора (рис. 3.1).

Рис. 3.1.Факторы, влияющие на эффективность работы команды

Успешность организационных изменений и эффективность процедур управления ними во многом зависит от кадрового состава команды работников, которая обеспечивает разработку, внедрение и сопровождение этих изменений до самых низовых должностей. При формировании команды изменений необходимо выполнить два основных требования:

в ее состав должны войти представители всех или большинства ключевых (стратегических) подразделений организации, функционирование которых направлено на разработку и внедрение в ее деятельность реформ. Если данное требование не выполняется, то интересы отдельных подразделений не будут учтены и соблюдены при планировании организационных изменений, что нарушит результативность, целостность и комплексность политики реформирования организации;

в ее состав должны войти сотрудники, владеющие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Универсальным критерием отбора работника в команду является способность к разработке реформ (организаторские качества) и наличие навыков внедрения нововведений (коммуникативные качества).

Численность команды изменений должна устанавливаться в зависимости от типа и объема работы, которую необходимо выполнять, и внешней среды. При этом следует учитывать такие закономерности:

чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, приводящее к конформистскому поведению членов команды;

чем сложнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к членам, имеющим специфические взгляды, острее непринятие отклонений от установленной нормы;

значительная численность команды может лишить каждого из ее членов определенной осознаваемой роли и подавляет личность;

небольшая численность команды снижает ее стойкость и повышает уязвимость при внедрении изменений.

При формировании команды изменений следует подбирать не только высококвалифицированных профессионалов, а, прежде всего, личностей, умеющих и стремящихся работать в команде, поддерживать командный дух.

Понятие группы и команды

Тема 4. Групповые особенности коммуникаций

План:

1) Понятие группы и команды;

2) Формирование и развитие группы;

3) Характеристики группы;

4) Факторы, влияющие на эффективную деятельность группы.

Понятие группы и команды

Почти все виды работы осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается человек, возникает из-за отношений с другими людьми. Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Социальная группа является важным аспектом человеческого поведения.

Существует несколько определений группы, которые не противоречат,

а дополняют друг друга.

Традиционное определение:

социальная группа – этосовокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п., взаимодействующих друг с другом по стандартизированным нормам, которые определяются принимаемыми ценностями.

При этом отношения людей в группе основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов, они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов. Члены группы должны быть психологически совместимы между собой.

Существуют следующие типы групп :

1) первичные (частые непосредственные личные контакты) – семья, друзья, бригада;

Все члены первичной группы должны быть лично знакомы и взаимодействовать.

Первичная группа:

Должна быть малой;

Ее членов должны связывать чувство товарищества, преданности и общее отношение к ценностям.

2) вторичные (менее частые контакты, больше численность) – компания, клуб, профсоюз;

3) группы принадлежности – это группы, к которым индивид действительно принадлежит (например, членство в отраслевом профсоюзе) – характеризует положение, занимаемое человеком в обществе, в соответствии с происхождением, образованием, должностью, доходом, полом, возрастом и семейным положением;

4) референтная группа – это те группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которыми он себя отождествляет (например, престижная социальная группа). Референтная группа служит для индивида своеобразным стандартом, системой отсчета для себя и других, а также источником формирования социальных норм и ценностных ориентаций;

5) формальные группы – создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Формальная группа характеризуется:

Строго предписанными и документально зафиксированными целями, правилами и ролевыми функциями;

Рациональностью и безличностью отношений между ее членами;

Наличием органа власти и аппарата управления.

В организации существует три типа формальных групп :

Группы руководителей;

Производственные группы и;

Комитеты (могут называться комиссиями или советами).

Командная группа (или соподчиненная группа руководителя) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, генеральный директор и его заместители, командир роты и подчиненные ему командиры взводов). Рабочая группа (или целевая группа) – состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием; в них есть руководитель, но в отличие от командных групп, у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет (комиссия, совет) – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий (например, снижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальных вопросов). Примеры комитетов: кредитный, финансовый, постоянный комитет (для предоставления организации предложений и консультаций по регулярно возникающим вопросам – например, правление акционерного общества, его ревизионная комиссия), специальный комитет (временный – для выполнения определенной задачи – например, для выявления причин брака и рекламаций на продукцию одного из заводов).

6) неформальные группы – это группы людей, осуществляющих совместную деятельность, не будучи организационно оформленной структурой.

Неформальная группа характеризуется:

Спонтанно сложившейся системой социальных связей и отношений, норм, действий, являющихся результатом межличностного и внутригруппового общения;

Отсутствием четко выраженных и документально зафиксированных правил и предписаний.

В таблице 1 приведена схема, определяющая различия между формальными и неформальными группами.

Таблица 1 – Различие формальных и неформальных групп

Термин «команда» пришел из спорта, в практике менеджмента означает совокупность личностей, объединённых для решения определённых задач, одинаково воспринимающих цели и совместно осуществляющих планирование и контроль реализации этих целей при чётко разграниченных функциях (например, вратарь, защитник, нападающий).

Команда – это малая группа, обладающая высоким уровнем сплочённости, имеющая общую цель, которую разделяют каждый из её членов, а также групповые нормы и традиции.

Цели создания команд (могут быть созданы для любых целей):

1) совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2) производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Однако существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания: первый – это кружки качества, и второй, более новый, – автономные, или самоуправляемые, команды.

«Кружки качества» (или кружки контроля качества) (Япония) – состоят из добровольцев с нижних уровней производства (от 4 до 8 чел.), регулярно собирающихся (в рабочее и нерабочее время 1-2 раза в неделю на 1-1,5 часа) для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки качества дают руководителям советы относительно повышения качества и производительности.

Самоуправляемые команды (автономные рабочие команды) – это малая группа, которой предоставляется существенная автономия, она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. В самоуправляемых командах нет назначенного руководителя и менеджера, они могут принимать решения и выполнять реальную работу. Члены команды самостоятельно принимают решения о распределении заданий, в процессе их выполнения обучают друг друга и оценивают результаты деятельности. Как правило, наиболее оптимальное число членов самоуправляемой команды от 5 до 15 человек.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Рассмотрим, в чем заключается деятельность самоуправляемой команды.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

1) планирует свою работу;

2) организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

3) координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;

4) мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

5) принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

6) поддерживает инициативу каждого сотрудника (члена команды) в отношении новых творческих способов выполнения задания;

7) задает стандарты качества;

8) несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

В последнее время в лексиконе руководителей часто звучит слово команда. При этом во многих случаях команду путают с рабочим коллективом, который выполняет поставленные руководителем задачи (особенно, если в коллективе нет открытых конфликтов, а в случае аврала пожар тушится совместными усилиями). Мы обратилась к экспертам, чтобы прояснить, что такое команда, чем она отличается от рабочей группы, и с чего начинается строительство команды.

Если поле намагничено…

Фото с сайта http://sch1073u.mskobr.ru

По мнению кандидата психологических наук, руководителя Katarsis Business Group Галины Сартан, признак того, что перемены в организации осуществляются в команде, - это особая атмосфера. Галина Сартан описывает суть этой атмосферы с помощью метафоры магнетизма: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке». Различные действия, шаги, инициативы людей в команды часто подхватываются, корректируются, усиливаются, развиваются коллегами. Когда команды нет, ничего подобного не происходит.

Первый показатель отсутствия команды - это когда директор и администрация занимают директивную позицию. «Цели спускаются сверху, принципы работы диктуются администрацией без согласования с учителями, - поясняет Галина Сартан. - В команде же все сотрудники принимают активное участие в определении как ценностей, целей, так и способов деятельности. Ценности - это то, что проявляется в поведении. Но самое опасное для школы, если в коллективе есть двойная мораль - мы записали одно, а на деле ведем себя по-другому. Это быстро перенимается учениками. Учитель не сможет привить детям навыки работы в команде, если директор ведет с себя с педагогами директивно».

Фото с сайта http://www.classs.ru

При описании команды многие эксперты говорят о следующих отличительных признаках:высокий уровень доверия между членами команды, вера в потенциал команды, мотивация участников команды на коллективный результат, командное лидерство, самоорганизация (самоуправление в команде), групповая ответственность за принятые в команде решения, общие ценности и общая цель, под которую создаётся команда.

Основные черты команды

(по версии директора компании «Бизнес Инновации» Александра Логвиненко).

1. Команда состоит из 2-х или более членов.
2. Члены команды участвуют в достижении цели в соответствии с ролями, определёнными компетенциями каждого. Важно понимать, что в команде не может быть участника без какой-либо роли, в то время как в группе могут быть «статисты».
3. Команда обладает индивидуальностью, не совпадающей с индивидуальностями её членов. Другими словами, у группы существует своё лицо, и не один из участников команды не может быть её лицом.
4. Существуют сложившиеся связи как внутри команды, так и с другими командами. В некотором смысле эта черта вытекает из обязательного наличия в команде ролей.
5. Команда имеет понятную структуру, эффективную с точки зрения выполнения поставленных задач.
6. Команда регулярно оценивает свою эффективность. Внутренняя оценка своей деятельности невозможна без осознания себя как единого целого и наличия общей цели.

Чтобы отличить команду от группы, Александр Логвиненко предлагает воспользоваться следующей таблицей:

Фото с сайта http://corporate-universities.ru/

С чего стоит начинать?..

Перед тем, как приступить к созданию команды, Галина Сартан рекомендует ответить на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения, т.е. участники должны понимать, что им выгоднее существовать в условиях команды. Это задача её руководителя.

Для команды приоритетным является ориентация на достижение цели. Доверие, взаимовыручка ценятся высоко, но если действия коллеги (коллег) противоречат главной задачи, члены команды могут осознано пойти конфликт, ухудшение отношений. В этом отличие команды, например, от коллектива «семейного» типа.

2. Под кого делаем команду? Команда может создаваться, например, под директора (управленческая команда), под руководителя проекта (временная команда “под задачу”). Руководитель - носитель цели, он держит рамки этой цели, вместе с командой выводит задачи, с помощью которых достигается цель, напоминает, для чего собрались. Руководитель - главный в команде, но его стиль управления при создании команды меняется. Принятые решения согласовываются со всеми участниками команды.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, меж групповых отношениях, операционных процессах. Система обратной связи, при которой участники команды не боятся высказывать своё мнение. Реакция на обратную связь должна восприниматься не как наказание, а как возможность найти лучшее решение.

Важно отслеживать вовлеченность коллектива в процесс обсуждения вопросов, межличностные отношения внутри команды. Возникающие противоречия необходимо выносить на всеобщее обозрение и решать при участии всего коллектива.

В заключении о том, что может помешать созданию команды. По мнению экспертов, процессу командообразования мешает низкая степень доверия, характерная для российского общества в целом. Школьные коллективы не исключение. Елена Хлевная - основатель СЕО МЦ КТК, представитель европейской ассоциации EACEIP в России, кандидат экономических и психологических наук, дает следующие рекомендации: «Руководителю нужно создавать атмосферу открытости на собственном примере, не бояться указывать на свои ошибки. В корпоративной культуре должно рассматриваться, что ошибка - это шаг вперёд. Кто не ошибается, тот не работает. Необходимо обсуждать ошибки и совместно делать выводы, извлекать из ошибок полезный опыт для дальнейшей работы».

Страница
4

Благодарим вас за ваше участие в анкетировании, ваше мнение много значит.

Команда и ее отличие от группы

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Бизнес – это команда или как работать в команде? Допустим, что круг людей, которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

1. Формальная, процедурная команда

2. Психологически комфортная команда

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: «Мы работаем командой». Реально это – псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ – формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая компания». Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом бизнес выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. Возникает ситуация почти как у О’Генри – Боливар не вынесет двоих. Бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая компания» нежизнеспособна, обречен и бизнес.

Нестандартное решение:

Типологически совместная команда.

Из всего многообразия трудовых коллективов можно выделить четыре вида команд. С одной стороны – рабочий коллектив. С другой – полная противоположность, «теплая компания». А между ними – воспитательный коллектив и научно-исследовательский. Эти команды различаются между собой по сути, перед ними стоят разные задачи, компоновка людей разная.

В этом и состоит нестандартное решение – подобрать соответствующую бизнесу структуру команды, а внутри нее каждый член команды должен занять определенное место в соответствии со своими способностями и целями бизнеса. Таким образом, создается каркас бизнеса. Это сложно, потребуется немало времени и усилий. Но конечный результат стоит того.

Любой коллектив людей формируется на основании объективно существующих закономерностей. Заложенные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особенно ярко, когда отсутствуют цивилизованные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены правовые институты.

Они проявляются, когда происходит:

1) формирование и развитие криминальных групп;

2) функционирование криминального бизнеса;

3) жизнь общества протекает в состоянии войны;

4) наблюдается политическая жизнь переходного периода.

При названных состояниях общества бизнес переживает период «дикого капитализма», эпоху первичного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением правовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходится начинать свой бизнес с нуля, в цивилизованных рамках. В США эта эпоха началась с конца ХIХ века и привела к появлению целой плеяды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ). В типологическом плане она характеризуется переходом от природно-биологических лидеров - Администратор (ESTJ), Маршал (ЕSТР) и Политик (ЕSFР) - к лидерам цивилизованного бизнеса - Предприниматель (ENTJ) и Аналитик (INTJ) Такова логика естественного развития бизнеса.