Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Распределение ролей в команде

Введение

трудовой команда коллективист

Команда и роли

Успех любой компании во многом зависит от того, каким образом распределены в ней обязанности между сотрудниками. Если для решения поставленной задачи необходимо задействовать несколько людей, а тем более отделов, то их взаимодействие может стать ключевым моментом в достижении поставленной цели. При грамотном распределении областей ответственности, результат может быть достигнут быстрее, а работа в целом произведена более качественно и эффективно.

Современное производство полностью основано на разделении труда. Этот принцип использовался еще при создании первых мануфактур. И даже в команде, которая не занимается физическим трудом, этот принцип продолжает действовать. На любой стадии воплощения проекта в жизнь требуется разносторонний подход и выполнение различных функций. В ситуации, когда обязанности распределены между разными специалистами, компания имеет большие шансы на успех, нежели, если один человек выполняет множество различных функций. При выполнении большого количества работы одного типа, человек может совершенствовать свой навык в данной области. С другой стороны иногда важен «свежий взгляд» - выполнение задачи из абсолютно неизвестной человеку области может сподвигнуть его на нестандартные решения, которые могут своей оригинальностью помочь проекту, или же вдохновить коллег. То, каким образом работа сотрудника может повлиять на общее дело, должно быть предугадано менеджером и является его личной политикой.

Наряду с важностью распределения ролей в компании, точно также имеет огромное значение распределение ролей между работниками в каждом отдельном отделе. Именно для координации их действий необходимо чуткое руководство менеджера, который сможет грамотно распределить обязанности, используя сильные стороны каждого из работников. Поэтому для успешного функционирования команды, руководитель должен хорошо знать способности своих сотрудников, и уже анализируя их качества, необходимые для той или иной работы, он может сделать правильный выбор в поручении того или иного задания. Роль, которую играет в команде человек можно назвать своеобразным «амплуа», в зависимости от которого человек получает определённые функции.

Именно необходимость распределения обязанностей в коллективе я хочу обосновать в этой работе. Также мне хочется рассмотреть пути, которым может следовать руководитель компании или же любой конкретный менеджер, когда он распределяет функции среди своих подчиненных.

1. Команда

Взаимодополняющая команда

Командой является общество людей, которые объединены общей целью, общими принципами и главное - общей структурой. Для большей согласованности в действиях команда может иметь чёткую иерархию или просто согласованное руководство. Для достижения цели в команде люди должны дополнять и поддерживать деятельность друг друга.

Для подтверждения определения приведу пример команды:

«…10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование»… «Каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя «командой», и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно «команда», каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.»

Таким образом, команда должна обладать главным качеством - выполнять командную функцию поддержки, без которой команда была бы просто людьми, работающими в одной области.

Структура компании может быть разной, в том числе даже децентрализованной, однако, главное, чтобы люди в ней работали месте. Тем не менее, я буду говорить о наиболее общепринятой и классической форме команды - а именно о коллективе, в котором есть централизованная структура управления, и определенная иерархия. И хотя структура является лишь инструментом, она играет важную роль в жизни любой команды. От иерархии зависит степень ответственности каждого участника в общем деле, и, главное, выживании организации в кризисной ситуации.

В своём труде об эффективных и неэффективных стилях менеджмента, Ицхак Адизес предлагает задать руководителям отделов следующий вопрос с целью разрешения самых насущных проблем компании:

«Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»

Этот вопрос призван задуматься менеджеров о необходимости совместной и единодушной работы и не случайно. Согласованность - главный ключ к успешному разрешению любой запутанной или конфликтной ситуации. Итак, перед нами абсолютно реальное решение: взаимодополняющая команда профессионалов, где каждый занят своим делом, и, тем не менее, находится в согласованной взаимосвязи с остальными. Можно задать весьма важный вопрос - а почему бы одному человеку не взять на себя сразу множество функций, а нескольким не выполнять одни и те же функции, ведь это бы полностью навсегда решило любые проблемы, связанные с коммуникацией?

На этот вопрос довольно легко ответить. Ицхак Адизес формулирует ответ на вопрос о различных рабочих функциях в отношении руководства следующим образом:

«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т.д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.»

На самом деле этот ответ подходит не только в отношении управленческой команды, но и для определения функций команды любого уровня. Ральф Уолдо Эмерсон метко охарактеризовал рациональность распределения различных функций между разными людьми в силу их различных склонностей и талантов, честно сказав: «Каждый человек в чем-то меня превосходит».

Если люди имеют одни и те же способности, в небольшой команде их присутствие будет скорее мешать, поскольку они будут лишь замещать друг друга, но никак не дополнять. Наилучший вариант, когда каждый член команды способен на что-то уникальное и своеобразное. Тогда он становится по-настоящему важен для команды, он незаменим в своей области. И, хотя согласно поговорке «незаменимых нет», собрание незаменимых людей и есть настоящая, взаимодополняющая команда.

«Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой»

Если члены команды обладают различным потенциалом, разноплановыми способностями и выполняют разные функции, то они и создают свой авторский метод. В любом деле человек может проявить себя, как бы незначительна эта работа не казалась. В настоящей команде, как в театре «нет маленьких ролей, а есть маленькие актёры». Члены команды выбирают различные подходы к решению каждой общей задачи, это гарантирует команде успешное достижение поставленных задач. Благодаря плюрализму, в команде возможен мир и уравновешенность, которые невозможны при всеобщем «клонированном» подходе, где неизменно окажутся лидеры и аутсайдеры. При копировании чужих методов работник не только лишается возможности проявить себя, но и перестаёт быть самостоятельным и полноценным членом команды.

«Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.»

Также в настоящей команде, где каждый является профессионалом, на каждого работника возложен больший уровень ответственности, чем это могло быть при стандартном ожидании указаний сверху. В такой организации член команды может сам принять важное решение, не ожидая приказа, и действовать не просто по указанию начальства, но исходя из собственного опыта, что важно при любых сложных ситуациях.

Опять встаёт вопрос об уникальности каждого работника и, главное, о том, как они будут уживаться вместе в одном рабочем творческом пространстве. Отсутствие конфликтов и вместе с тем уважительное сотрудничество - важные составляющие любого современного коллектива, где ценят своих сотрудников. Различие стилей и принципов ведения дел автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды уже зрелые люди, которые готовые к диалогу. Ицхак Калдерон Адизес приводит следующий пример:

«Администратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.»

При столь разных подходах к работе нет ничего странного, если возникнут некие разногласия и конфликты. Избежать этого фактически невозможно. Тратить время не предотвращение конфликтов довольно бессмысленное занятие. В хорошо управляемой команде руководитель должен знать, как решить уже возникшие конфликты. При умелом направлении конфликт может не только быть «бескровно» разрешен, но и принести некую пользу. При освещении конфликта в правильном свете можно вынести помимо бесценного опыта, важнейшие различные пути решения. Однако конфликтные ситуации не являются частью моей работы, поэтому я вернусь к организации команды.

Чем еще отличается настоящая команда? Конечно энтузиазмом и настроем. Эта довольно очевидная истина, тем не менее, долго ускользала от взглядов руководителей и менеджеров. Казалось бы для мотивации работников вполне достаточно таких элементарных вещей как высокая зарплата и интересное дело. Однако, согласно теории Y МакГрегора для успешной работы сотруднику еще необходимо, чтобы его труд ценился. Ему нужно призвание и ответственность. Как раз эти факторы будут непременно присутствовать при работе в хорошо организованной команде.

В настоящей команде человек получит не только благоприятную атмосферу для развития и создания, но и возможность проявить себя, заслужить уважение, обратить на себя внимание. Именно благодаря заинтересованности и мотивированности каждого, рождается и командный энтузиазм.

«Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.»

Что подразумевает Джим Коллинз под самомотивацией команды? Очевидно, что организация работающая по принципу слаженной команды представляется как самостоятельный организм, который практически может функционировать даже в отсутствии головы (главы компании, руководства), однако главная ценность не в этом. Самомотивация команды подразумевает, что заинтересованность каждого в том, что он делает, создаёт заинтересованность в успехе команды в целом. Это позволяет команде достигать куда быстрее и качественнее поставленных задач.

Для примера такой самомотивирующейся команды на этот раз возьму пример из собственного опыта. В любительском театре аврал при выпуске спектакля, необходимо привести в порядок декорационное и реквизиторское оснащение спектакля за очень сжатые сроки. В таком случае за работу принимаются все, у кого «свободны руки», даже если они являются актёрами. Каждый берётся именно за ту работу, которая у него лучше получится, однако при этом советуется с окружающими. Благодаря всеобщей заинтересованности в общем деле, команда самоорганизуется без какого-либо управления сверху, и цель достигается в рекордные сроки.

2. Роли в команде

Распределение ролей

«Современная корпорация - это племя. Напрашивается еще одна метафора: театральное представление, разворачивающееся со всем своим драматизмом. Управление компанией - это постановка пьесы, каждый день. Актеры/сотрудники получают различные роли, которые они должны играть вместе с коллегами и клиентами / покупателями. Если разыгрываемая ими пьеса захватывает, многие захотят присоединиться. Увлекает и то, что эта пьеса может обернуться комедией или трагедией, смотря по обстоятельствам. Вместе с клиентами и покупателями сотрудники определяют направление, в котором развивается действие. Во что бы то ни стало, пусть это будет крупномасштабная постановка, полная героев, злодеев, троллей и пишущей братии. При помощи театральной метафоры мы, на самом деле, приближаемся к реальности»

Постоянное сравнение с театром на протяжении всей моей работы не случайно, ведь изначально слово «роль» пришло именно оттуда. Как в любой пьесе есть роли, которые примеряют на себя актёры, так и в хорошей команде есть свои роли, которые примеряют на себя сотрудники. Необходимость этих ролей была обоснована в предыдущем разделе, а теперь я попробую разобрать, какие именно роли бывают в командах.

В большинстве команд главнейшую роль играет руководитель, и во всех - лидер, независимо от того, является ли он руководителем. Конечно в большинстве случае эти две роли будут совпадать, если только руководитель не является всего лишь юридической формальностью, в том время, как настоящим лидером является его заместитель, например кто-нибудь из совета директоров в акционерном обществе или премьер при «подставном» президенте.

Руководитель отвечает за все ключевые вопросы, за принятие в команду новых членов, а также принимает решения по реорганизации команды. Лидер организует как успешную координацию действий в команде, так и отвечает за распределение остальных ролей, за все организационные вопросы, за мотивацию и работоспособную атмосферу. Именно он ведёт коллектив к целям и успеху.

«Эффективные лидеры исполняют две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.»

Что нужно руководителю, чтобы быть настоящим лидером своей команды, а не просто должностью? Руководитель должен уметь слушать и слышать своих подчинённых, должен видеть их сильные и слабые стороны. Именно он формирует команду, делает её одновременно рабочим сообществом и коллективом. Для того, чтобы уметь точно распределять человеческие ресурсы, ставить конкретные задачи и возлагать на людей верный уровень ответственности, руководитель, прежде всего, должен очень хорошо знать специфику всех работ, которыми занимаются его подчинённые. Это очень простое правило, которое поможет руководителю понять своих работников и соответственно грамотно ими руководить.

«Будьте компетентны, какой бы ни была ваша профессия. Естественно быть хорошим продавцом важно, если вы продавец; так же, как быть хорошим лидером, если вы руководитель. Единственная проблема в том, что, учитывая современный высокий уровень образования в целом, исключительный профессионализм часто считается чем-то само собой разумеющимся, а, следовательно, сам по себе не выделит вас из толпы. Потребуется то самое что-нибудь еще.»

Приведу отрывок из работы Кете де Врис Манфреда «Мистика лидерства», который характеризует деятельность лидеров-руководителей и разъясняет их обязанности, направленные на создание команды:

«Учитывая важность смысла (личного или общественного) для работающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выполняться - а по необходимости быть подана - так, чтобы сотрудники понимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда. Получающееся в результате сочетание личной и коллективной целей необходимо для здоровья личности и укрепляет здоровье компании.»

Вполне уместным будет вопрос о том, что такое этот коллективный смысл? Это и есть та самая самомотивация компании, тот целостный энтузиазм команды. Для его содания и сохранения чуткое руководства по Манфреду должно преследовать следующие цели:

«-Они должны создать чувство цели для своих людей. Они могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компании, ее основную цель и культуру. Создав поддержку этому видению, они создадут сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

Они должны создать ощущение самоопределения среди своих сотрудников. Ради психического здоровья компании необходимо, чтобы сотрудники чувствовали, что они контролируют свою жизнь. Они должны воспринимать себя не как винтики в большой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

Они должны дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие.»

Благодаря соблюдению руководством всех вышеперечисленных обязанностей, оно будет способно предоставить все возможности сотрудникам для успешной и креативной работы. Одной из обязанностей лидера является распределение остальных ролей в команде. Эти своеобразные «амплуа» меняются в зависимости от конкретной кампании, существуя благодаря ее порядкам и специфике. Однако, есть некоторые общие роли, которые присутствуют в большинстве команд. Когда нового сотрудника принимают в уже сработавшуюся команду, его заведомо берут на определённую роль, чтобы он выполнял конкретную функцию. В новой же команде чаще всего роли распределяются уже в процессе работы.

Итак, какие же роли существуют в команде? Различные роли в команде были очень тщательно описаны доктором Мередитом Белбином. Схематичное изображение команды, в которой заняты все роли по Белбину выглядит так:

Именно Мередитом Белбином был разработан знаменитый тест, который по ответам на ключевые вопросы, касающиеся поведения человека в команде помогает выяснить, какую роль человек мог бы играть и каким менеджером стать. Мередит определил основные 8 типов, коротко их можно определить следующим образом:

О каждом из этих типов можно говорить отдельно, поскольку Белбин определил очень подробно каждый из этих типов:

Председатель

Главный в команде. Успешен благодаря своим личностным качествам. Он способен трезво и объективно оценивать окружающих. Он всегда должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Председатель должен быть флегматиком, не реагировать на конфликты в группе. Его сильная сторона и принцип - практический реализм.

Председатель может мотивировать и вдохновлять окружающих. Он экстраверт, но обычно держится на некоей дистанции от общества.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.»

Он может взвешивать ситуацию и, исходя из этого, принимать адекватные самостоятельные решения. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - «это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы.»

Председатель тем не менее не вмешивается постоянно в работу других членов команды, и приходит на помощь только в самый критический момент.

«Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не может установить с ней достаточный контакт, его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии».

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. Они меняют «точку равновесия» в команде, нарушают покой и делают команду способной выйти из привычной колеи.

«Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, а сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой».

Согласно результатам статистических исследований Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, склонностью к общительности и вместе с тем и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, свободные от одобряемой обществом определенной застенчивости и робости, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Незаменимы в кризисных ситуациях, однако, сами могут ввести компанию в кризис.

Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно Возмутители спокойствия - люди, способные разрубить такие Гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это безусловно приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

Мыслитель

Мыслитель в команде создаёт новые, креативные идеи. Он занимается этим в одиночку, как ученый изобретатель. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

«Результаты тестирования свидетельствуют об высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.»

Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество пунктов для отвержения различных предложений. Их идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Мыслители не похожи на обычных менеджеров, обычно держатся на расстоянии от коллектива, и занимаются интеллектуальной деятельностью.

«В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организации, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.»

Оценивающий

Оценивающие играют большую роль в команде, когда наступает время принятия важных решений. Они способны просчитать результат и оценить возможную выгоду и последствия от принятия решений.

Представители этой роли имеют высокий интеллект, а также высокую критичность мышления, выдвигают контраргументы.

«Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличает серьезность, благоразумие и «врожденный» иммунитет против энтузиазма. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе»

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде.

«Оценивающие достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценщика - человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все «за» и «против». Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивается их, а напротив дает возможность проявить свои сильные стороны».

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценивающих не соответствуют образу типичного «человека команды», они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Действующий

«Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства».

Являются исполнителями. Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и не задавая вопросов делают то, что требуется. Еще одно название этой роли - Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на компанию и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется», хорошо отражает особенности Действующих и их назначение в команде.

«При этом, хотя и считается, что качества Действующего имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия».

Генератор ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.»

Коллективист

Эти люди необходимы для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между другими членами команды. Они являются проводниками, «смазывают» общение между остальными. Коллективисты могут предотвратить конфликт, наладить взаимопонимание.

«Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команде.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.»

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Коллективисты создают вокруг себя действительно коллектив. Их вектор усилий направлен на то, чтобы помогать работе других. Благодаря им остальные выполняют свою работу, хотя скорее всего именно коллективисты и остаются за пределами внимания.

Доводящий до конца

Расставляющие точки над i завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они подводят итоги, и следят за завершенностью каждого проекта. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

«Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.»

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Таким образом, каждый человек склонен к принадлежности к тому или иному типу. В зависимости от того, насколько он подходит на необходимое команде «амплуа», он может быть принят даже более приоритетно, чем человек, обладающий большими сведениями и опытом в нужной области, но не подходящий на требуемую роль. В идеальной команде присутствуют все вышеперечисленные типы. При отсутствии хотя бы одного из них, у команды могут начаться проблемы, связанные с общей работой коллектива.

Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть «второстепенные» роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый «Совет Старших». Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т.е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

Также очень интересно, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне - и внешне - направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем / Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Заключение

В наши дни самой серьезной формой бизнеса является компания. Большая ли она компания миллиардер или только маленькая начинающая организация неважно. Важно то, что для выживания и работы им равно необходимо понятие команды. Причем команда должна быть сформирована как в каждом отделе, так и в компании в целом, среди управляющего совета.

Для успешного существования команды нужно не только разделение должностных функций, но и обязательное распределение ролей в команде. Эти «ярлыки» сочетают сразу в себе и рабочие функции и социальную роль, которую человек будет играть в команде. Благодаря этим ролям команда хорошо и взаимодополняемо может функционировать.

Были выявлены 8 основных типов, необходимые для компании, чтобы функционировать в полную силу. Они необходимы для повышения качества, производительности, уменьшения конфликтных ситуаций, мотивации, сплочения коллектива. Чем больше различных типов есть в коллективе, тем лучше. В идеале должны присутствовать все, иначе кому-то придётся брать на себя двойную задачу. Благодаря разнообразию в команде она становится устойчивей к сложным ситуациям и легче достигает своих целей.

Список используемой литературы

1. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 272 с.

2. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.

3. Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с.

4. Коллинз, Джим. От хорошего к великому; Пер. с англ.: - П. Павловский. Манн, Иванов и Фербер, 2009. - 320 с.

5. Ролф Йенсен. Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес. Пер. с англ. М. Аккая. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. - 179 с.

6. Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 311 с.

7. Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М. HIPPO. 2003. - 232 с.

8. Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Закономерности формирования команды. Развитие коммуникативных способностей для работы в команде. Проектирование заказа на совместную деятельность командного типа. Характеристика малой группы людей, психологическая и поведенческая общность ее членов.

презентация , добавлен 24.12.2016


Разработка рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием. Специфика деятельности индивидуального предприятия, распределение ролей в управленческой команде. Формирование стратегии управления и определение ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 02.03.2011


Организационное поведение как научная дисциплина. Понятие, основные принципы и отличительные признаки команды. Особенности командной организации. Самоорганизация в команде как процесс ее саморазвития. Эффект самоорганизации в команде, его значение.

контрольная работа , добавлен 28.05.2012


Определение способов формирования, планирования деятельности команды, поддержания ее стабильного уровня работы и адекватного распределения ролей. Содержание "песочной терапии". Применение командной формы организации труда на примере компании "КиноМетр".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Групповая сплоченность как консолидация членов команды и влияние психологических характеристик индивидов на сплоченность команды. Взаимосвязь качеств индивидов и взаимоотношение в команде. Исследование и менеджмент психологического климата в команде.

курсовая работа , добавлен 16.10.2010


Понятие и характерные особенности группы, ее отличительные особенности от команды. Качества, необходимые для работы в команде, ее ролевой состав. Анализ и оценка ролевого состава, разработка рекомендаций по его эффективному формированию и управлению.

курсовая работа , добавлен 26.02.2015


Основные факторы для создания команды. Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Принципы работы команды, ее численность. Принципы командообразования в различных сферах деятельности. Формы стимулирования, уровень креативности и коммуникативной культуры.

курсовая работа , добавлен 05.04.2013


Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.

курсовая работа , добавлен 18.03.2012


Достижение ощутимых организационных результатов, поддержание конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Управленческие команды и их формирование. Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

В процессе командообразования каждый участник определяет свое место в системе персональных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на достижение которых направлена команда. Для каждого члена команды определяется перечень функций, которые будут им выполняться согласно его позиции (напомним, поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным особенностям. Здесь встает вопрос о командном распределении ролей.

При формировании команд учитываются как функциональные роли, т.е. поведение участника, ожидаемое группой, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и пр.), так и командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, которые обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности – предметное содержание деятельности и человеческий фактор – представлены в общем понятии "роль".

В определении ролевых позиций в команде используются как типологические подходы (концепция Д. У. Кейрси о психотипах (интеллектуальных ролях), в которой выделяются четыре позиции: стратег – дипломат – тактик – логистик)), так и ролевые подходы (так, в концепции Т. Ю. Базарова тоже содержится четыре ролевые позиции (организатор – администратор – управленец – руководитель)), а в модели Р. М. Белбина фигурирует восемь командных ролей (координатор – реализатор – контролер – мотиватор – генератор идей – аналитик – вдохновитель – снабженец, позднее была добавлена роль "специалиста"). Команда считается сбалансированной, если в ней представлены основные предметные и интеллектуальные позиции.

Типологический подход при решении задачи позиционирования членов команды может:

• – применяться при формировании управленческих связок типа лидер – менеджер или лидер – менеджер – фасилитатор;
• – использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности);
• – помочь прояснить ролевую структуру самой команды, ее сильных и слабых сторонах.

Мы уже отмечали, что при комплектовании управленческих команд наиболее целесообразно использование ролевого подхода. Суть подхода заключается в том, что команда не сможет эффективно работать, если все задачи и функции, из которых состоит управленческая деятельность, не будут реализованы и устранены все слабые звенья.

Ролевой подход может быть представлен несколькими концепциями. Наиболее популярными в настоящее время являются:

• – концепция командных ролей Р. М. Белбина, которая позволяет выявить установки и способности к тем или иным командным ролям;
• – "колесо команды" Марджерисона – Мак-Кена, которая описывает восемь рабочих функций в процессе управления, анализирует типы задач, решаемых командой, и дает возможность оптимизировать управленческую деятельность;
• – модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова, основанная на модели управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого и описывающая четыре тина ролей и соответствующие им задачи, а также способности/компетснции для каждой роли.

Одной из самых востребованных в практике командообразования моделей является модель командных ролей Р. М. Белбина. Профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) является создателем теории и модели "Роли в команде менеджеров", автором книг, ставших настольным пособием для менеджеров. Книга Р. М. Белбина "Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач" стоит в списке наиболее читаемых книг по менеджменту. Кроме того, такая популярность обусловлена наличием доступного диагностического инструментария – опросника самовосприятия Белбина, позволяющего оценить предпочтения по командным ролям.

Несколько лет экспериментов на производстве, анализа успешных и неуспешных команд, позволили выявить Р. М. Белбину восемь ролей членов эффективной команды, которые были сгруппированы в пары в соответствии с их функциональным назначением (табл. 6.6).

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По мнению Р. М. Белбина, список из восьми ролей необходим и достаточен для укомплектования команды. Однако это не значит, что все восемь командных ролей необходимы всегда – любой группе и в любой ситуации. На первом месте в любой команде – уравновешенность, баланс и наличие в команде ролей, выполняющих ключевые функции – лидерство, коммуникация, интеллектуальные разработки, деятельность по основному бизнес-процессу.

1) неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре (они повторяют ошибки и заблуждения, которые есть в организации);

Таблица 6.6

Командные роли по Р. М. Бслбину

2) неэффективные команды с неудачной комбинацией индивидуальных характеристик ее членов, когда в силу разных причин не удается подобрать наиболее подходящую командную роль для каждого человека.

Согласно Р. М. Белбину, к командной работе способен не каждый человек. Примерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотрудники лучше всего работают в индивидуальном режиме. У остальных можно выявить две-три роли, на которые человек подходит лучше всего – это, как правило, главная и запасная роль.

В модели Белбина сохраняется принцип гетерогенности. Так, автором специально были рассмотрены гомогенные команды тина "Аполлон", состоящие из одних "генераторов идей". Оказалось, что, несмотря на объединение интеллектуалов с высоким уровнем творческих способностей, продуктивный потенциал работы такой команды намного ниже, чем продуктивность при индивидуальной работе.

Модель командных ролей Белбина может иметь широкое применение. Ее можно использовать, чтобы подумать о балансе в команде перед началом проекта; воспользоваться ею, чтобы определить и, таким образом, управлять межличностными различиями членов существующей команды; использовать, чтобы развивать в себе командного игрока. Модель является "путеводителем" по развитию сильных сторон команды и преодолению слабых, а также сильных и слабых сторон каждого члена команды, выполняющего ту или иную роль.

Идея групповых ролей получила дальнейшее развитие в модели "Колесо команды", разработанной Марджерисоном и Мак-Кеном (1991) (табл. 6.7). Процесс управления в данной модели разделен на восемь рабочих функций и одну область координационной деятельности под названием "формирование связей"/"связи". Символически модель представлена в виде колеса с восемью сегментами и сердцевиной. В соответствии с этими восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей. Для "формирования связей" отдельной роли не выделено, поскольку считается, что это тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными установками.

Таблица 6.7

Модель Марджерисона – Мак-Кена

Модель "колесо команды" анализирует типы задач, эффективно и неэффективно решаемых командой. Для диагностики используются различные опросные методики, интервью и групповые рефлексивные сессии. В ходе рефлексивных сессий членов команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач, после чего происходит групповое обсуждение. В результате, команда четко понимает, какие рабочие функции на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно. В случае неэффективного исполнения функций происходит перераспределение командной роли. Таким образом, команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности и воздействия через обсуждение, проектирование и планирование собственной деятельности.

В отечественной психологии модель управленческих ролей разработана Т. Ю. Базаровым (2005). В основе модели – модель управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого. Модель Базарова рассматривает процесс управления через четыре типа задач. Эти задачи объединены по принципу "от общего к частному":

• а) собственно управленческие задачи – стратегическое планирование и изменение положения организации на рынке:
  • – определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены;
  • – SWOT -анализ;
  • – определение стратегических целей и направлений развития организации;
  • – разработка стратегии; определение стратегических партнеров, установление связей;
• б) организаторские задачи – проектирование бизнес- процессов и организационной структуры, разработка мероприятий по достижению целей организации:
  • – инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов;
  • – распределение работ и функций;
  • – проектирование деятельности подразделений и должностей;
  • – установление технологических норм, проектирование механизмов контроля за их соблюдением;
  • – распределение ответственности, установление норм деятельности;
• в) административные задачи – планирование и распределение ресурсов:
  • – оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и оргструктуры в режиме функционирования;
  • – тактическое планирование;
  • – оперативное распределение и перераспределение ресурсов;
  • – обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями;
  • – оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям;
• г) задачи руководства – направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми:
  • – обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов;
  • – отбор, расстановка и оценка сотрудников;
  • – обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач;
  • – трансляция организационных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения.

Соответственно типу задачи описываются четыре управленческие роли и необходимые для их исполнения компетенции (табл. 6.8).

Эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответствующие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готовность к их решению и должны быть необходимые способности.

Таблица 6.8

Управленческие роли в модели Т. Ю. Базарова

Примечание : значком (*) обозначены ключевые способности/компетенции для каждой роли.

Модель Т. Ю. Базарова может использоваться для комплектации управленческих команд. Она оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или проранжировать но их способностям к управленческой деятельности того или иного тина, а потом сформировать из них управленческую команду, например, при формировании резерва управленческих кадров. Модель оснащена для этого развитым психодиагностическим инструментарием. Модель позволяет сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочий. Кроме того, модель может использоваться для анализа системы управления организации в целом, благодаря тому, что в ней описаны критические точки управления.

Применение той или иной модели обусловлено конкретной управленческой ситуацией. Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды – оптимально использовать модели Белбина. Если команда имеет насыщенную коммуникацию с внешним миром – оптимальна модель Марджерисона – Мак-Кена, в которой максимально проработана тема коммуникативных связей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды целесообразно провести диагностику, основываясь на модели Базарова.

Ни для одной команды не существует единственного идеального набора ролей. Фактически они уникальны в каждой команде. Однако можно описать несколько относительно инвариантных ролей для всех групп, например, "лидер", "эксперт" (авторитет), "новичок", "оппозиционер".

Так, командный лидер – это тот, кто лучше других способен организовать группу на выполнение деятельности, объединить участников па основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Лидер умеет определять приоритеты, мотивировать последователей, владеет искусством межличностных отношений, харизматичен, способен идти на риск, гибок, нацелен на преобразование и развитие. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, путем разработки видения будущего и путей его достижения. Он постоянно пытается разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Лидерство – это процесс активного межличностного влияния, возникает в системе неформальных отношений, которые, в свою очередь, распадаются на деловые и эмоциональные. Следовательно, можно говорить о деловом и эмоциональном типе лидерства.

Командный менеджер, в отличие от лидера, является администратором, выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план, который является основой его действий, полагается на систему, работает по целям других. Как правило, эти две функции (лидерская и менеджерская) трудно сочетаются. Для эффективного выполнения лидерских задач требуется мысленное опережение и выход за пределы ситуации, а для выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, погружаясь в детали наличной ситуации. Исходя из этого, связка "лидер – менеджер" является "минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью группы".

Проблема командообразования непосредственно связана с немалой ролью руководителя в этом процессе. Можно описать изменения роли и позиции руководителя по мере формирования команды (табл. 6.9). Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды.

Таблица 6.9

Изменение позиции руководителя по мере развития команды (по О. Евтихову, 2007)

Профессиональное становление руководителя может быть представлено формулой "Руководство – Управление – Лидерство". Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функциях позиционного лидера.

Роль нового члена команды не менее интересна. С одной стороны, члены команды часто ожидают, что новички будут озабоченными, пассивными, зависимыми и конформистски настроенными. Более того, новички с такими характеристиками с большей вероятностью будут приняты старыми (полноправными) членами команды. С другой – новички неизбежно представляют некоторую угрозу команде. Часто это бывает из-за свежего и относительно объективного взгляда на команду, а это заставляет их задавать вопросы или выражать мнения, вызывающие беспокойство.

Можно выделить разные роли для "новичков":

• 1) визитеры – те, от кого ожидается, что они останутся в команде на короткое время и не смогут помочь в достижении долгосрочных целей, поскольку считается, что у них недостаточно приверженности, их способность изменить команду не обсуждается;
• 2) переходящие сотрудники – те, кто недавно принадлежали к похожей группе и обладают опытом;
• 3) замещающие сотрудники – занимают место бывших членов;
• 4) консультанты – присоединяются к команде, чтобы изучить методы работы и предложить улучшения.

Формирование команды невозможно без развития ее членов, их групповой социализации. Попадая в команду, индивид последовательно развивается, в нем происходят когнитивные, аффективные и поведенческие изменения, являющие результатом взаимовлияния индивида и группы на протяжении всего времени взаимодействия.

Для успешного функционирования команды необходимо четкое позиционирование и распределение командных ролей. Общая идея комплектования команд заключается в том, чтобы определить, кто из команды может выполнить ту или иную роль с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы по возможности выполнялись все роли, необходимые для эффективной деятельности.

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Согласно теории ролей в команде, разработанной в начале девяностых годов прошлого века английским ученым Рэймондом Белбиным, полноценная команда должна содержать исполнителей 9 ролей: координатора, контролера, мотиватора, вдохновителя, генератора идей, аналитика, исследователя ресурсов, реализатора и специалиста.

Именно таким должен быть Совет директоров, чтобы обеспечивать эффективное развитие предприятия.

В некоторых творческих коллективах, испытывающих аллергию к должностям и бюрократии, это называется «Совет стаи». На самом деле, без связи с исполнительным органом хотя бы одного члена команды, её функционирование невозможно. Обычно таковым является лидер, вокруг которого и концентрируются единомышленники.

Ни один коллектив не может функционировать без проблем, которые одновременно являются и препятствиями на пути к достижению цели, и стимулом для развития.

Стремясь к наибольшей эффективности бизнеса, человек, взявший на себя роль лидера в команде, старается включить в её состав как можно больше профессионалов с высоким уровнем интеллекта (IQ). Но, на практике, это даёт отрицательные результаты. А максимально высокая квалификация всего коллектива только усугубляет проблемы.

Сила команды содержится не в абсолютной эффективности каждого её члена, а в гармонии и дополнении друг друга. Участники командной группы:

• не должны подавлять друг друга;
• легко воспринимают недостатки, минусы одних работников не могут быть опасными для других.

Достоинства каждого человека становятся преимуществом команды, а его личные недостатки остаются при нём.

Роли в команде не делятся на основные и второстепенные. Подобно тому, как в сложном механизме или в электронной схеме нужны все детали, так и здесь необходимы все роли. При этом каждый человек должен не только обладать нужными профессиональными знаниями, но и иметь соответствующие качества и свойства характера.

Вот основные ориентиры для распределения ролей в команде.

Координатор - это фактический руководитель, умеющий распределять работу в соответствии со способностями каждого и сглаживать конфликты. Тонкий психолог и хороший менеджер. Требовательный, но не обижающий и необидчивый.

Координатору противопоказан высокий интеллект, иначе он принудит всех реализовывать его собственные идеи. Нередко приписывает себе все заслуги коллектива, но таковы уж издержки этой роли в команде.

Контролер - беспокойный по натуре и недоверчивый, мелочный и придирчивый, настойчивый и малоэмоциональный. Высказывает сомнения и опасения. Неспешный в суждениях. Плохо увлекается перспективой и требует доведения начатого до конца.

Мотиватор - напористый и сильный человек, считающий новые проблемы всего лишь способом проявить способности. Неунывающий и энергичный, но требующий ясности и логики в поведении команды и каждого её члена. Устойчив к стрессам и не поддаётся панике.

Вдохновитель - этот человек поддерживает координатора, когда тот начинает терять уверенность в успехе, помогает разрешать конфликты. Дипломатичен и спокоен. «Победить всем вместе или умереть поодиночке» - вот суть его деятельности.

Генератор идей - наполнен креативом и умеет отстраненно взглянуть на проблему, предложить парадоксальную или инверсную идею, обладает высоким IQ. Требует уважения, восхищения и даже преклонения. Отмахивается от мелочей, не терпит указаний и критики, нередко обидчив и неконтактен.

Наличие двух и более генераторов идей способно полностью разрушить командную группировку, поскольку они совершенно не выносят конкуренции, и каждый из них незамедлительно переключает весть свой потенциал на критику коллеги.

Генерировать идеи в команде должен кто-то один.

Аналитик - проницательный человек, умеющий видеть суть вещей и воспринимающий любое явление во всей совокупности его признаков.

Обычно хорошо разбирается в людях и самостоятельно определяет своё место, не претендуя на роль лидера в команде. Нередко делает излишне негативную оценку текущей ситуации. Имеет критический склад ума, всё подвергает сомнению, всему требует подтверждения и обоснования, ничего не принимает на веру, не признаёт авторитетов.

Исследователь ресурсов - луч его интересов направлен за горизонт. Будучи оптимистом по натуре, он ищет возможный потенциал не только в ближайшем окружении, но и за его пределами, где у него огромное количество контактов.

Это человек импульсивный и неспособный длительное время работать над одной и той же проблемой. Его внимание быстро переключается с одной области на другую и, хотя его знания поверхностны, они охватывают много объектов и явлений, что обеспечивает общую эрудицию и приток полезных идей извне.

Реализатор стоит на земле обеими ногами. Его не интересуют заоблачные идеи, он готов сосредоточить всё внимание и направить все силы на практическую реализацию того, что уже создано.

На все предложения он смотрит с позиции - как это можно реализовать, и «заземляет» безудержную фантазию, если она отрывает от реалий и не приносит пользы.

Это гуру сбыта, на которого ложится самая тяжелая часть дела, а потому он всегда до предела нагружен работой.

Специалист является корифеем в той области, которую он курирует в команде.

Узких специалистов может быть много и каждый из них должен быть профессионалом с высоким уровнем интеллекта.

Специалисты очень часто конфликтуют между собой и при этом каждый «тянет одеяло на себя». Эти конфликты естественны по своей природе, в их разрешение втягивается вся команда, помогая найти компромисс или новое решение, находящееся за пределами компетенций специалистов.

Неразрешимость конфликта между специалистами приводит к свертыванию проекта и даже к роспуску его участников или к постановке новых целей.

Известный исторический факт, когда из-за постоянных конфликтов между специалистами по двигателям и системам управления, генеральный конструктор космических кораблей Сергей Королев в 1952 году прекратил работу над ракетой Р-3. Спустя некоторое время, с обновленным составом специалистов была начата работа над межконтинентальной баллистической ракетой Р-7.

Необходимо заметить, что вышеизложенные принципы распределения ролей в команде разработаны европейскими и американскими учеными относительно недавно. Однако, этими же принципами издавна руководствовались в России при решении творческих задач.

Например, еще в 1931 году советский ученый Цандер создал свой знаменитый ГИРД (Группа Изучения Реактивного Движения), собрав для этого команду специалистов из самых разных отраслей.

А в восьмидесятые годы 20 века активно практиковалось создание ВТК (Временный Творческий Коллектив), когда для решения конкретной научной задачи в рамках хозяйственного договора, заключенного научным институтом, из его лабораторий и подразделений формировался ВТК на срок действия этого договора.

По своей сути, это были команды, состав которых отбирался по принципам, описанным в данной статье. Но тогда еще они не были сформулированы, хотя талантливые руководители использовали распределение ролей в команде, благодаря своему опыту и интуиции.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"

• Демократический стиль управлений - в каких случаях он уместен
• Лучшие франшизы , приносящие стабильную прибыль
• Особые предложения франшизы , которые мало известны
• Российский предприниматель Олег Герасимов

Курсовая работа

Распределение ролей в команде

Введение

трудовой команда коллективист

Команда и роли

Успех любой компании во многом зависит от того, каким образом распределены в ней обязанности между сотрудниками. Если для решения поставленной задачи необходимо задействовать несколько людей, а тем более отделов, то их взаимодействие может стать ключевым моментом в достижении поставленной цели. При грамотном распределении областей ответственности, результат может быть достигнут быстрее, а работа в целом произведена более качественно и эффективно.

Современное производство полностью основано на разделении труда. Этот принцип использовался еще при создании первых мануфактур. И даже в команде, которая не занимается физическим трудом, этот принцип продолжает действовать. На любой стадии воплощения проекта в жизнь требуется разносторонний подход и выполнение различных функций. В ситуации, когда обязанности распределены между разными специалистами, компания имеет большие шансы на успех, нежели, если один человек выполняет множество различных функций. При выполнении большого количества работы одного типа, человек может совершенствовать свой навык в данной области. С другой стороны иногда важен «свежий взгляд» - выполнение задачи из абсолютно неизвестной человеку области может сподвигнуть его на нестандартные решения, которые могут своей оригинальностью помочь проекту, или же вдохновить коллег. То, каким образом работа сотрудника может повлиять на общее дело, должно быть предугадано менеджером и является его личной политикой.

Наряду с важностью распределения ролей в компании, точно также имеет огромное значение распределение ролей между работниками в каждом отдельном отделе. Именно для координации их действий необходимо чуткое руководство менеджера, который сможет грамотно распределить обязанности, используя сильные стороны каждого из работников. Поэтому для успешного функционирования команды, руководитель должен хорошо знать способности своих сотрудников, и уже анализируя их качества, необходимые для той или иной работы, он может сделать правильный выбор в поручении того или иного задания. Роль, которую играет в команде человек можно назвать своеобразным «амплуа», в зависимости от которого человек получает определённые функции.

Именно необходимость распределения обязанностей в коллективе я хочу обосновать в этой работе. Также мне хочется рассмотреть пути, которым может следовать руководитель компании или же любой конкретный менеджер, когда он распределяет функции среди своих подчиненных.

1. Команда

Взаимодополняющая команда

Командой является общество людей, которые объединены общей целью, общими принципами и главное - общей структурой. Для большей согласованности в действиях команда может иметь чёткую иерархию или просто согласованное руководство. Для достижения цели в команде люди должны дополнять и поддерживать деятельность друг друга.

Для подтверждения определения приведу пример команды:

«…10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование»… «Каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя «командой», и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно «команда», каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.»

Таким образом, команда должна обладать главным качеством - выполнять командную функцию поддержки, без которой команда была бы просто людьми, работающими в одной области.

Структура компании может быть разной, в том числе даже децентрализованной, однако, главное, чтобы люди в ней работали месте. Тем не менее, я буду говорить о наиболее общепринятой и классической форме команды - а именно о коллективе, в котором есть централизованная структура управления, и определенная иерархия. И хотя структура является лишь инструментом, она играет важную роль в жизни любой команды. От иерархии зависит степень ответственности каждого участника в общем деле, и, главное, выживании организации в кризисной ситуации.

В своём труде об эффективных и неэффективных стилях менеджмента, Ицхак Адизес предлагает задать руководителям отделов следующий вопрос с целью разрешения самых насущных проблем компании:

«Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»

Этот вопрос призван задуматься менеджеров о необходимости совместной и единодушной работы и не случайно. Согласованность - главный ключ к успешному разрешению любой запутанной или конфликтной ситуации. Итак, перед нами абсолютно реальное решение: взаимодополняющая команда профессионалов, где каждый занят своим делом, и, тем не менее, находится в согласованной взаимосвязи с остальными. Можно задать весьма важный вопрос - а почему бы одному человеку не взять на себя сразу множество функций, а нескольким не выполнять одни и те же функции, ведь это бы полностью навсегда решило любые проблемы, связанные с коммуникацией?

На этот вопрос довольно легко ответить. Ицхак Адизес формулирует ответ на вопрос о различных рабочих функциях в отношении руководства следующим образом:

«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т.д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.»

На самом деле этот ответ подходит не только в отношении управленческой команды, но и для определения функций команды любого уровня. Ральф Уолдо Эмерсон метко охарактеризовал рациональность распределения различных функций между разными людьми в силу их различных склонностей и талантов, честно сказав: «Каждый человек в чем-то меня превосходит».

Если люди имеют одни и те же способности, в небольшой команде их присутствие будет скорее мешать, поскольку они будут лишь замещать друг друга, но никак не дополнять. Наилучший вариант, когда каждый член команды способен на что-то уникальное и своеобразное. Тогда он становится по-настоящему важен для команды, он незаменим в своей области. И, хотя согласно поговорке «незаменимых нет», собрание незаменимых людей и есть настоящая, взаимодополняющая команда.

«Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой»

Если члены команды обладают различным потенциалом, разноплановыми способностями и выполняют разные функции, то они и создают свой авторский метод. В любом деле человек может проявить себя, как бы незначительна эта работа не казалась. В настоящей команде, как в театре «нет маленьких ролей, а есть маленькие актёры». Члены команды выбирают различные подходы к решению каждой общей задачи, это гарантирует команде успешное достижение поставленных задач. Благодаря плюрализму, в команде возможен мир и уравновешенность, которые невозможны при всеобщем «клонированном» подходе, где неизменно окажутся лидеры и аутсайдеры. При копировании чужих методов работник не только лишается возможности проявить себя, но и перестаёт быть самостоятельным и полноценным членом команды.

«Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.»

Также в настоящей команде, где каждый является профессионалом, на каждого работника возложен больший уровень ответственности, чем это могло быть при стандартном ожидании указаний сверху. В такой организации член команды может сам принять важное решение, не ожидая приказа, и действовать не просто по указанию начальства, но исходя из собственного опыта, что важно при любых сложных ситуациях.

Опять встаёт вопрос об уникальности каждого работника и, главное, о том, как они будут уживаться вместе в одном рабочем творческом пространстве. Отсутствие конфликтов и вместе с тем уважительное сотрудничество - важные составляющие любого современного коллектива, где ценят своих сотрудников. Различие стилей и принципов ведения дел автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды уже зрелые люди, которые готовые к диалогу. Ицхак Калдерон Адизес приводит следующий пример:

«Администратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.»

При столь разных подходах к работе нет ничего странного, если возникнут некие разногласия и конфликты. Избежать этого фактически невозможно. Тратить время не предотвращение конфликтов довольно бессмысленное занятие. В хорошо управляемой команде руководитель должен знать, как решить уже возникшие конфликты. При умелом направлении конфликт может не только быть «бескровно» разрешен, но и принести некую пользу. При освещении конфликта в правильном свете можно вынести помимо бесценного опыта, важнейшие различные пути решения. Однако конфликтные ситуации не являются частью моей работы, поэтому я вернусь к организации команды.

Чем еще отличается настоящая команда? Конечно энтузиазмом и настроем. Эта довольно очевидная истина, тем не менее, долго ускользала от взглядов руководителей и менеджеров. Казалось бы для мотивации работников вполне достаточно таких элементарных вещей как высокая зарплата и интересное дело. Однако, согласно теории Y МакГрегора для успешной работы сотруднику еще необходимо, чтобы его труд ценился. Ему нужно призвание и ответственность. Как раз эти факторы будут непременно присутствовать при работе в хорошо организованной команде.

В настоящей команде человек получит не только благоприятную атмосферу для развития и создания, но и возможность проявить себя, заслужить уважение, обратить на себя внимание. Именно благодаря заинтересованности и мотивированности каждого, рождается и командный энтузиазм.

«Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.»

Что подразумевает Джим Коллинз под самомотивацией команды? Очевидно, что организация работающая по принципу слаженной команды представляется как самостоятельный организм, который практически может функционировать даже в отсутствии головы (главы компании, руководства), однако главная ценность не в этом. Самомотивация команды подразумевает, что заинтересованность каждого в том, что он делает, создаёт заинтересованность в успехе команды в целом. Это позволяет команде достигать куда быстрее и качественнее поставленных задач.

Для примера такой самомотивирующейся команды на этот раз возьму пример из собственного опыта. В любительском театре аврал при выпуске спектакля, необходимо привести в порядок декорационное и реквизиторское оснащение спектакля за очень сжатые сроки. В таком случае за работу принимаются все, у кого «свободны руки», даже если они являются актёрами. Каждый берётся именно за ту работу, которая у него лучше получится, однако при этом советуется с окружающими. Благодаря всеобщей заинтересованности в общем деле, команда самоорганизуется без какого-либо управления сверху, и цель достигается в рекордные сроки.

. Роли в команде

Распределение ролей

«Современная корпорация - это племя. Напрашивается еще одна метафора: театральное представление, разворачивающееся со всем своим драматизмом. Управление компанией - это постановка пьесы, каждый день. Актеры/сотрудники получают различные роли, которые они должны играть вместе с коллегами и клиентами / покупателями. Если разыгрываемая ими пьеса захватывает, многие захотят присоединиться. Увлекает и то, что эта пьеса может обернуться комедией или трагедией, смотря по обстоятельствам. Вместе с клиентами и покупателями сотрудники определяют направление, в котором развивается действие. Во что бы то ни стало, пусть это будет крупномасштабная постановка, полная героев, злодеев, троллей и пишущей братии. При помощи театральной метафоры мы, на самом деле, приближаемся к реальности»

Постоянное сравнение с театром на протяжении всей моей работы не случайно, ведь изначально слово «роль» пришло именно оттуда. Как в любой пьесе есть роли, которые примеряют на себя актёры, так и в хорошей команде есть свои роли, которые примеряют на себя сотрудники. Необходимость этих ролей была обоснована в предыдущем разделе, а теперь я попробую разобрать, какие именно роли бывают в командах.

В большинстве команд главнейшую роль играет руководитель, и во всех - лидер, независимо от того, является ли он руководителем. Конечно в большинстве случае эти две роли будут совпадать, если только руководитель не является всего лишь юридической формальностью, в том время, как настоящим лидером является его заместитель, например кто-нибудь из совета директоров в акционерном обществе или премьер при «подставном» президенте.

Руководитель отвечает за все ключевые вопросы, за принятие в команду новых членов, а также принимает решения по реорганизации команды. Лидер организует как успешную координацию действий в команде, так и отвечает за распределение остальных ролей, за все организационные вопросы, за мотивацию и работоспособную атмосферу. Именно он ведёт коллектив к целям и успеху.

«Эффективные лидеры исполняют две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.»

Что нужно руководителю, чтобы быть настоящим лидером своей команды, а не просто должностью? Руководитель должен уметь слушать и слышать своих подчинённых, должен видеть их сильные и слабые стороны. Именно он формирует команду, делает её одновременно рабочим сообществом и коллективом. Для того, чтобы уметь точно распределять человеческие ресурсы, ставить конкретные задачи и возлагать на людей верный уровень ответственности, руководитель, прежде всего, должен очень хорошо знать специфику всех работ, которыми занимаются его подчинённые. Это очень простое правило, которое поможет руководителю понять своих работников и соответственно грамотно ими руководить.

«Будьте компетентны, какой бы ни была ваша профессия. Естественно быть хорошим продавцом важно, если вы продавец; так же, как быть хорошим лидером, если вы руководитель. Единственная проблема в том, что, учитывая современный высокий уровень образования в целом, исключительный профессионализм часто считается чем-то само собой разумеющимся, а, следовательно, сам по себе не выделит вас из толпы. Потребуется то самое что-нибудь еще.»

Приведу отрывок из работы Кете де Врис Манфреда «Мистика лидерства», который характеризует деятельность лидеров-руководителей и разъясняет их обязанности, направленные на создание команды:

«Учитывая важность смысла (личного или общественного) для работающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выполняться - а по необходимости быть подана - так, чтобы сотрудники понимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда. Получающееся в результате сочетание личной и коллективной целей необходимо для здоровья личности и укрепляет здоровье компании.»

Вполне уместным будет вопрос о том, что такое этот коллективный смысл? Это и есть та самая самомотивация компании, тот целостный энтузиазм команды. Для его содания и сохранения чуткое руководства по Манфреду должно преследовать следующие цели:

«-Они должны создать чувство цели для своих людей. Они могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компании, ее основную цель и культуру. Создав поддержку этому видению, они создадут сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

Они должны создать ощущение самоопределения среди своих сотрудников. Ради психического здоровья компании необходимо, чтобы сотрудники чувствовали, что они контролируют свою жизнь. Они должны воспринимать себя не как винтики в большой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

Они должны дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие.»

Благодаря соблюдению руководством всех вышеперечисленных обязанностей, оно будет способно предоставить все возможности сотрудникам для успешной и креативной работы. Одной из обязанностей лидера является распределение остальных ролей в команде. Эти своеобразные «амплуа» меняются в зависимости от конкретной кампании, существуя благодаря ее порядкам и специфике. Однако, есть некоторые общие роли, которые присутствуют в большинстве команд. Когда нового сотрудника принимают в уже сработавшуюся команду, его заведомо берут на определённую роль, чтобы он выполнял конкретную функцию. В новой же команде чаще всего роли распределяются уже в процессе работы.

Итак, какие же роли существуют в команде? Различные роли в команде были очень тщательно описаны доктором Мередитом Белбином. Схематичное изображение команды, в которой заняты все роли по Белбину выглядит так:

Именно Мередитом Белбином был разработан знаменитый тест, который по ответам на ключевые вопросы, касающиеся поведения человека в команде помогает выяснить, какую роль человек мог бы играть и каким менеджером стать. Мередит определил основные 8 типов, коротко их можно определить следующим образом:

ТипХарактеристики личностиВклад в работу командыДопустимые слабостиПредседатель / Координатор:Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.Навигатор / Возмутитель спокойствия:Очень сильная личность. Общителен, динамичен.Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.Легко поддается на провокацию.Генератор идей / Мыслитель:Умный. С хорошим воображением. Неординарный.Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.Наблюдатель / Оценщик:Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.Недостает способности вдохновить остальной коллектив.Действующий / Исполнитель:Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.Снабженец / Генератор ресурсов:Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.Коллективист / Миротворец:Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.Теряется в острых ситуациях.Человек, расставляющий точки над «i»:Сознательный. Беспокойный.Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

О каждом из этих типов можно говорить отдельно, поскольку Белбин определил очень подробно каждый из этих типов:

Председатель

Главный в команде. Успешен благодаря своим личностным качествам. Он способен трезво и объективно оценивать окружающих. Он всегда должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Председатель должен быть флегматиком, не реагировать на конфликты в группе. Его сильная сторона и принцип - практический реализм.

Председатель может мотивировать и вдохновлять окружающих. Он экстраверт, но обычно держится на некоей дистанции от общества.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.»

Он может взвешивать ситуацию и, исходя из этого, принимать адекватные самостоятельные решения. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - «это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы.»

Председатель тем не менее не вмешивается постоянно в работу других членов команды, и приходит на помощь только в самый критический момент.

«Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не может установить с ней достаточный контакт, его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии».

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. Они меняют «точку равновесия» в команде, нарушают покой и делают команду способной выйти из привычной колеи.

«Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, а сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой».

Согласно результатам статистических исследований Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, склонностью к общительности и вместе с тем и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, свободные от одобряемой обществом определенной застенчивости и робости, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Незаменимы в кризисных ситуациях, однако, сами могут ввести компанию в кризис.

Мыслитель

Мыслитель в команде создаёт новые, креативные идеи. Он занимается этим в одиночку, как ученый изобретатель. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

«Результаты тестирования свидетельствуют об высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.»

Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество пунктов для отвержения различных предложений. Их идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Мыслители не похожи на обычных менеджеров, обычно держатся на расстоянии от коллектива, и занимаются интеллектуальной деятельностью.

«В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организации, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.»

Оценивающий

Оценивающие играют большую роль в команде, когда наступает время принятия важных решений. Они способны просчитать результат и оценить возможную выгоду и последствия от принятия решений.

Представители этой роли имеют высокий интеллект, а также высокую критичность мышления, выдвигают контраргументы.

«Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличает серьезность, благоразумие и «врожденный» иммунитет против энтузиазма. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе»

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде.

«Оценивающие достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценщика - человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все «за» и «против». Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивается их, а напротив дает возможность проявить свои сильные стороны».

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценивающих не соответствуют образу типичного «человека команды», они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Действующий

«Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства».

Являются исполнителями. Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и не задавая вопросов делают то, что требуется. Еще одно название этой роли - Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на компанию и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется», хорошо отражает особенности Действующих и их назначение в команде.

«При этом, хотя и считается, что качества Действующего имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия».

Генератор ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.»

Коллективист

Эти люди необходимы для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между другими членами команды. Они являются проводниками, «смазывают» общение между остальными. Коллективисты могут предотвратить конфликт, наладить взаимопонимание.

«Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команде.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.»

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Коллективисты создают вокруг себя действительно коллектив. Их вектор усилий направлен на то, чтобы помогать работе других. Благодаря им остальные выполняют свою работу, хотя скорее всего именно коллективисты и остаются за пределами внимания.

Доводящий до конца

Расставляющие точки над i завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они подводят итоги, и следят за завершенностью каждого проекта. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

«Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.»

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Таким образом, каждый человек склонен к принадлежности к тому или иному типу. В зависимости от того, насколько он подходит на необходимое команде «амплуа», он может быть принят даже более приоритетно, чем человек, обладающий большими сведениями и опытом в нужной области, но не подходящий на требуемую роль. В идеальной команде присутствуют все вышеперечисленные типы. При отсутствии хотя бы одного из них, у команды могут начаться проблемы, связанные с общей работой коллектива.

Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть «второстепенные» роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый «Совет Старших». Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т.е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

Взгляд во внешний мирВзгляд внутрь группы ПредседательРаботник-исполнительГенераторНаблюдатель / ОценщикСнабженецКоллективист-миротворецНавигаторРасставляющий точки над «i»

Также очень интересно, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне - и внешне - направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем / Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Заключение

В наши дни самой серьезной формой бизнеса является компания. Большая ли она компания миллиардер или только маленькая начинающая организация неважно. Важно то, что для выживания и работы им равно необходимо понятие команды. Причем команда должна быть сформирована как в каждом отделе, так и в компании в целом, среди управляющего совета.

Для успешного существования команды нужно не только разделение должностных функций, но и обязательное распределение ролей в команде. Эти «ярлыки» сочетают сразу в себе и рабочие функции и социальную роль, которую человек будет играть в команде. Благодаря этим ролям команда хорошо и взаимодополняемо может функционировать.

Были выявлены 8 основных типов, необходимые для компании, чтобы функционировать в полную силу. Они необходимы для повышения качества, производительности, уменьшения конфликтных ситуаций, мотивации, сплочения коллектива. Чем больше различных типов есть в коллективе, тем лучше. В идеале должны присутствовать все, иначе кому-то придётся брать на себя двойную задачу. Благодаря разнообразию в команде она становится устойчивей к сложным ситуациям и легче достигает своих целей.

Список используемой литературы

1.Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 272 с.

2.Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.

3.Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с.

4.Коллинз, Джим. От хорошего к великому; Пер. с англ.: - П. Павловский. Манн, Иванов и Фербер, 2009. - 320 с.

5.Ролф Йенсен. Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес. Пер. с англ. М. Аккая. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. - 179 с.

6.Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 311 с.

7.Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М. HIPPO. 2003. - 232 с.

8.Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.